『62歳の社長が23歳の新人社員と本気で対話したら、会社がスゴイことになった。』相川秀希

Z世代の23歳の新人社員と本気で対話して、どうなったかという話です。

『62歳の社長が23歳の新人社員と本気で対話したら、会社がスゴイことになった。』
『62歳の社長が23歳の新人社員と本気で対話したら、会社がスゴイことになった。』

『62歳の社長が23歳の新人社員と本気で対話したら、会社がスゴイことになった。』

相川秀希

62歳の社長が23歳の新人社員と本気で対話したら、会社がスゴイことになった。

作者:相川秀希
幻冬舎

第１章　今こそ、Ｚ世代の発想を企業のど真ん中に据える時代（Ｚ世代のトリセツで右往左往する企業／経営者世代とＺ世代との深刻なギャップ　ほか）

第２章　Ｚ世代が推進する「働き方改革」は、なぜ成果を出せるのか？（円盤問題での対話から生まれた「理想の働き方」／円盤問題の解答とＳＮＳの共通点　ほか）

第３章　昨対比３．１倍の導入実績となった「Ｚ世代の新発想」による商品開発（ものごとを「自分ごとにする力」が探究学習の本質／教育も経済活動もＳＤＧｓが決め手となる時代　ほか）

第４章　Ｚ世代が企業を牽引することによって達成した経営における重要指標の大幅アップ（世界の中で圧倒的に低い日本企業の人財育成投資額／タテマエ先行で入社後に「出る杭を打つ」日本型企業　ほか）

第５章　経営者世代とＺ世代との「世代間交流」が生み出す真価とは？（世代間交流という未知なる領域の開拓へ／８歳の孫娘から学んだ「世代間交流」の本質とは？　ほか）

ここに注目・言葉・名言

「いつまでも「チームビルディング型」研修で良いのか?

ただし、今の日本企業の現状を客観的に捉えると、大学生の新卒採用を行ったのち、就業3年以内の離職率は年々上昇しており、2020年時点では30%を超えるまでになっています。これは、
「長い時間をかけて会社に人財を適合させる」という前提自体が今もう既に壊れ始めている、ということを示唆しているのではないでしょうか?

そう考えると、よく新人研修の担当者から、「新入社員が辞めないようにチームビルディングで結束を高めたい」という課題を伺うことがあるのですが、もはやその問題意識そのものが的外れであるとも言えます。つまり、「自分の人生の時間を捧げ、会社という管理機能に自分を順応させる」というシステムは、2世代以降、より薄まっていく
と思うのです。チームの結束を高める以前に、若い世代の固有の資質を見出し、即戦力として活かす仕組みを社内に作ることの方が、よほど重要でしょう。

とすると、「会社を基準とした雇用システム」から、「人財を基準とした雇用システム」への移行が、Z世代が持っている価値観や感性を引き出す際の、前提条件になるのではないでしょうか?」（p.074-p.075）

いつまでも「チームビルディング型」研修で良いのか?

「即戦力として活かす仕組みを社内に作る」

こういうことなのでしょうね。

成果や価値を生み出せる仕組み、そういうものがあるかないか。

そういうことなのだと思います。

そのためのチームであり、個なのでしょうね。

チームビルディングが先にあるのではなくて、価値創造のために、どうするか。
その方法としての、チームだったり、ミーティングだったりする。この順番を考えて、研修なども行うと良さそうですね。

Who are you？5つのアプローチ

「私が太田さんと対話をする際、彼女の奥に隠れているポテンシャルを見つけるために意識している「Who are you？5つのアプローチ」をご紹介します。

Who are you？5つのアプローチ

1.Originality　そこに、あなたの独自性はあるか？
2.Social Contribution　そこに、人や社会をよくする要素は
あるか？
3.Metacognition　それを発表したら、あなたに人は共感するか？
4.Harmony　それを聞いて、人はあなたと研究・仕事をしたいと
　思うか？
5.Playful Mind　そこに、遊び心はあるか？」（p.146-147）