『THE HEART OF BUSINESS(ハート・オブ・ビジネス) ――「人とパーパス」を本気で大切にする新時代のリーダーシップ』

ベスト・バイの再建を行った、ユベール・ジョリー氏が、どのようなことを考えて、再建したのかといったことが書かれています。

人とパーパスを大切にする、その考え方などを知りたい方が読まれると、参考になることが見つかると思います。

THE HEART OF BUSINESS（ハート・オブ・ビジネス）――「人とパーパス」を本気で大切にする新時代のリーダーシップ

作者:ユベール・ジョリー,キャロライン・ランバート,ビル・ジョージ,平井一夫,矢野陽一朗
英治出版

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『THE HEART OF BUSINESS(ハート・オブ・ビジネス)――「人とパーパス」を本気で大切にする新時代のリーダーシップ』
『THE HEART OF BUSINESS(ハート・オブ・ビジネス)――「人とパーパス」を本気で大切にする新時代のリーダーシップ』

『THE HEART OF BUSINESS(ハート・オブ・ビジネス)――「人とパーパス」を本気で大切にする新時代のリーダーシップ』

ユベール・ジョリー,キャロライン・ランバート,ビル・ジョージ

日本語版序文平井一夫(『ソニー再生』著者)
序文ビル・ジョージ(『True North リーダーたちの羅針盤』著者)
第1部仕事の意味
第2部パーパスフルな人間らしい組織
第3部ヒューマン・マジックを解き放つ
第4部パーパスフル・リーダーになる
解説矢野陽一朗(『パーパスのすべて』共著者)

『THE HEART OF BUSINESS(ハート・オブ・ビジネス)』のここに注目・言葉・名言

「ノーブル・パーパスや人を組織の中心に置くことの重要性について語ることも大切だが、それはどのように実践に落とし込めるだろう? そんなふうに聞かれたときは、スタンリーのようなストーリーを紹介している。高齢の顧客が自宅で安全に暮らせるようサポートするとはつまり、「テクノロジーを通して暮らしを豊かにする」ことだ。しかし、どうすればそうしたパーパスを会社に深く根付かせ、事業のあらゆる面の指針とし、スタンリーの例のように実践で活かしていけるだろう?
　これは簡単なことではない。それを実現するためには、ノーブルパーパスを会社の戦略の要にすること、すべてのステークホルダーを大切にしながら協働すること、そしてパーバスに沿った経営慣行を作ることが必要だ。そのためには、たいていビジネス慣行に対する根本的な見直しが求められ、私を含めた多くのリーダーが不変の真実として教え込まれてきた慣行から抜け出さなければならない。」（p.123）

目的を実践すること

目的・パーパスが大切ということは、多くの人が認めることだろうと思います。

しかし、その目的を、実践するとなると、どうしたら良いのか？

会社の戦略の要にすることだとしています。

戦略の中心に置くことだということだと思います。

目的こそが戦略だということでもあるでしょうし、その目的をどうやって実現するのかを考えていって、実践することが大切だということですね。

人員削減は最後

「しかし「人が最後」である。つまり船が沈みかけていたとしても、人員を減らすのは最初ではなく、最後なのだ。
これもジャン=マリー・デスカーペントリーズから何年も前に教えられたことだ。再建において優先すべきは次の順序であるという。

①売り上げの成長
②給料以外のコストの精査
③従業員の福利厚生に関するコストの最適化

①~③では十分でない場合に限り、初めてしかるべき人員削減の検討に移るのだという。それこそが人を中心に据えた、パーパスフルな人間らしい組織だ。

アナリストのなかには血を流せと騒ぎ立てる人もいた。店舗を閉鎖し、人員を削減しろと助言してきたのだ。削減、削減、削減。しかし店舗を大量に閉鎖してしまうのは正しい答えではなかった。それまでの経験上、「人が最後」だと考える企業のほうが、よりうまく再生できることを私は知っていた。」（p.160）

再建の優先順位

再建の優先順位は、この３つということです。

①売り上げの成長
②給料以外のコストの精査
③従業員の福利厚生に関するコストの最適化

まず、売上で、最後に人員削減ということですね。

言われてみれば当たり前ですが、意外とやらない、できないというのがありますよね。

売上をどうするかから考えたいですよね。

取り入れたいと思ったこと

「勢いを生むのは意思決定だけではない。何が最も重要かを明確かつシンプルに示し続けることもエネルギーを引き出す。複雑さは混乱、困惑、惰性を生む。セントクラウドへ研修に行って気づいたことだが、たとえば店長たちは実に多くの指標に目を配ることを求められていたため、「木を見て森を見ず」の状態になっていた。そんな店長たちが、「この会社の問題は2つしかない。収益の低下と、利益率の低下だ」と聞いたときの反応を想像してみてほしい。2つだけだって?40個のKPIではなく? これは朗報だろう。」（p.173）

複雑なものは、難しくて実践できないですよね。

シンプルであれば、実践しやすくなります。

多くのことをやろうとするのではなく、大切なことに絞って実行したいですよね。