『冒険する組織のつくりかた──「軍事的世界観」を抜け出す５つの思考法』安斎勇樹

「軍事的な世界観」から抜け出して、「冒険的世界観」で、組織を作っていく

そんな方法などについて書かれています。

冒険する組織のつくりかた──「軍事的世界観」を抜け出す5つの思考法

作者:安斎勇樹
テオリア

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冒険する組織のつくりかた「軍事的世界観」を抜け出す5つの思考法 [ 安斎勇樹 ]

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『冒険する組織のつくりかた──「軍事的世界観」を抜け出す５つの思考法』安斎勇樹
『冒険する組織のつくりかた』のここに注目・言葉・名言
- 組織の「社会的ミッションの探究」と個人の「自己実現の探究」を両立
「好奇心をかき立てる問い」
- 「冒険（Quest）」には「問い（Question）」が欠かせない
取り入れたいと思ったこと
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『冒険する組織のつくりかた──「軍事的世界観」を抜け出す５つの思考法』
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『冒険する組織のつくりかた──「軍事的世界観」を抜け出す５つの思考法』安斎勇樹

序論 "冒険する組織"とは何か？「軍事的な世界観」からの脱却

第１章会社の「世界観」を変える５つの冒険的レンズ
・なぜ「目標が明確すぎる組織」は危ういのか？
・"ドライな組織"ほど「致命的な問題」を見落とすワケ
・御社はなぜ「やるべきこと」を実行できないのか？　…など

第２章自己実現をあきらめない「冒険の羅針盤」
・「バラバラな思惑」のまま、「同じ船」に乗っていてもいい
・「らしさ」が見えない組織は、いきなり崩壊する
・なぜ大企業ほど「ナゾの仕事」が増えるのか？　…など

第３章冒険する組織をつくる「５つの基本原則」
・ハレとケの場づくりに工夫を凝らす
・「学習しない組織」はどう生まれるか？
・「危機感」で社員を動かすのは、もうやめにしよう　…など

第４章冒険する「目標設定」のカギ
・冒険する組織にも「数値目標」は欠かせない
・理念は「腹落ち」させるものではない
・「最後までやり抜くことが正義」という思い込み　…など

第５章冒険する「チームづくり」のカギ
・「自分をさらけ出すのがうまい人」はどんな話し方をしているか？
・「何年も一緒に働いているのに、つながりが弱い職場」の共通点
・"チーム内の問題"が驚くほど見つかる技法──KMQTリフレクション　…など

第６章冒険する「対話の場づくり」のカギ
・「ファシリテーターとしての芸風」を全メンバーで磨く
・「２つの流れ」を見直せば、会議のムダはすぐ減らせる
・熱心な乗組員ほど、「船に乗っている理由」を見失う　…など

第７章冒険する「学習文化づくり」のカギ
・あえて"耳の痛いこと"を伝えなくていい──冒険的フィードバック論
・人を「道具」扱いする会社ほど、「仕事の定型化」にこだわる
・できる人の暗黙知を"ブラックボックス化"させない極意　…など

第８章　冒険する「組織変革」のカギ
・ミドルは変革の中枢。マネジャーこそ「自分」を尊重しよう
・「マネジャーがしんどい…」の正体──優秀な人が「自分主語」を捨てる瞬間
・「辞めます」と言われたとき、「冒険する上司」が真っ先にやること　…など

『冒険する組織のつくりかた』のここに注目・言葉・名言

「当然ながら、業績にはマイナス影響が出てきますし、働く人たちのモチベーションも低下していきます。「労働時間も短くて、仕事の負荷も軽め。
上司や先輩もやさしくてストレスも少ない。
けれども、いつまで経っても成長実感が得られない」といういわゆる「ゆるい職場」に苦しむ若手社員が増えている現象も、家族的文化が抱える問題点として読み解くことができます。

「2つの探究」を両立させ、真の「ベンチャー精神」を取り戻す

そこで残されるのが「第3の道」です。
心を鬼にして強い組織”へ回帰するのでもなく、とにかく居心地のいい"安心・安全な職場を目指すのでもない方向性！それが「冒険的文化」です。
なぜこの3つめの道が「冒険的」なのかについては、説明が必要でしょう。
通常、ビジネスの世界で私たちが「冒険しよう」と言うとき、そこには「リスクをとる」「賭けに出る」「あえて危ない橋を渡る」といった意味合いを込めがちです。

しかし、私がこの言葉に込めているのは、もう少し違ったニュアンスです。
44ページの図からもわかるとおり、冒険的文化は、軍事的文化のように新たな価値を探し求める「外部志向性」と、家族的文化のように個人の思いに寄り添う「柔軟性」とを併せ持っています。
これは言い換えれば、組織による「社会的ミッションの探究」と、個人による「自己実現の探究」とを両立させようとする考え方です。」
（p.45-46）

組織の「社会的ミッションの探究」と個人の「自己実現の探究」を両立

ゆるい組織でもなく、厳しい組織というだけでもなく。

組織による「社会的ミッションの探究」と、個人による「自己実現の探究」とを両立させるような組織。

そういうものを目指してみるのはどうかという話です。

「好奇心をかき立てる問い」

「「行動を縛り上げる指令」から
「好奇心をかき立てる問い」へ

「冒険（Quest）」には「問い（Question）」が欠かせない

敵と戦う軍隊にも、旅を続ける冒険者にも、指針となる「目標」は欠かせません。
しかし、目標をどのようなものとしてとらえるかは、両者で大きく異なっています。
権力によってメンバーを統率し、計画を合理的に達成する軍事的組織にとって、
目標とはトップによって課される「ノルマ」であり、従業員のアクションを規定する「指令」を意味しています。明確かつ必達の目標があるおかげで、個々のメンバーはなにをするべきかを迷わずに済みます。個人の行動は組織の目標に沿ったものになるよう、評価制度や賞罰などを通じて動機づけされており、コントロールされています。
他方で、冒険する組織においても、営業上の数値目標は存在します。
しかしそれは、軍事的組織のように「行動を制御するノルマ」として課されるわけではありません。むしろ、一人ひとりのポテンシャルを解放する指針となるよう、目標の設計や伝え方には工夫が凝らされています。
言い換えれば、唯一の「答え」としてではなく、メンバーの好奇心を刺激し、多様な試行錯誤を触発する「問い」として設計されているのです。
ですから、人々が進んで目標に取り組むのも、上司からの命令や賞罰といった外的強制力が働くからではありません。「面白そう」「やってみたい」
「考えてみたい」といった、内発的動機をくすぐる問いのおかげで、メンバーたちが”つい答えたくなってしまう"のです。」（p.58-59）